Постановка системы продаж для ЖК «Войков»
Застройщик проекта, о котором сегодня пойдет речь, – СЗ «Вира», молодая компания, часть крупного холдинга. Сейчас она строит и реализует ЖК «Войков» в Томске. Изначально продажи велись эксклюзивно одним агентством недвижимости, но девелопер понял, что пора формировать собственную команду, а мы подробно описали, как это сделать.
ЖК «Войков» – проект стандарт-класса, который девелопер стремится сделать максимально привлекательным в локации: создать качественное продуктовое наполнение, чтобы покупателям было комфортно здесь жить.
Изначально продажи велись исключительно через одно агентство недвижимости. В таком режиме прошло несколько месяцев.
Изначально продажи велись исключительно через одно агентство недвижимости. В таком режиме прошло несколько месяцев.
Но со временем ликвидные лоты вымылись, а в экспозиции оставались сложные проекты, стоимость которых надо было повышать.
Получался замкнутый круг.
Своего отдела продаж у компании на тот момент не было, с запросом на его формирование обратились в Центр управления продажами GMK. Мы описали несколько вариантов структуры отдела для разных этапов развития компании. Разработали профайлы РОПа, менеджеров, ипотечного брокера и оформителя, добавили полезные тематические памятки, например, по проведению собеседования: какие вопросы задавать и как оценивать ответы, а также описали схему адаптации сотрудников. Дополнительно во время сотрудничества мы помогли девелоперу в подборе и собеседовании руководителя отдела продаж.
Еще одним блоком нашей работы был расчет мотивации для сотрудников отдела продаж. Мы провели анализ средних заработных плат в девелопменте и смежных областях и предложили KPI и размеры вознаграждений для каждого сотрудника отдела. Мотивация менеджеров привязана к квадратным метрам, без привязки к типу квартиры, чтобы избежать перекосов. Акцент на конкретных типах квартир привел бы к тому, что одни квартиры будут находиться в постоянном фокусе внимания, а другие, наоборот, уйдут на второй план. При этом руководитель регулярно отслеживает, какие лоты вымываются быстрее, чтобы своевременно повышать их стоимость.
Своего отдела продаж у компании на тот момент не было, с запросом на его формирование обратились в Центр управления продажами GMK. Мы описали несколько вариантов структуры отдела для разных этапов развития компании. Разработали профайлы РОПа, менеджеров, ипотечного брокера и оформителя, добавили полезные тематические памятки, например, по проведению собеседования: какие вопросы задавать и как оценивать ответы, а также описали схему адаптации сотрудников. Дополнительно во время сотрудничества мы помогли девелоперу в подборе и собеседовании руководителя отдела продаж.
Еще одним блоком нашей работы был расчет мотивации для сотрудников отдела продаж. Мы провели анализ средних заработных плат в девелопменте и смежных областях и предложили KPI и размеры вознаграждений для каждого сотрудника отдела. Мотивация менеджеров привязана к квадратным метрам, без привязки к типу квартиры, чтобы избежать перекосов. Акцент на конкретных типах квартир привел бы к тому, что одни квартиры будут находиться в постоянном фокусе внимания, а другие, наоборот, уйдут на второй план. При этом руководитель регулярно отслеживает, какие лоты вымываются быстрее, чтобы своевременно повышать их стоимость.
Описали план работы с агентствами недвижимости – плавно перейти от шорт-листа партнерских агентств к работе со всеми риелторами в городе.
Кроме того, в отчет вошли стандарты работы с АН и ответы на важные вопросы:
Предложили сделать дифференцированную линейку вознаграждения, так как в экспозиции довольно много евродвушек и гораздо меньше студий. Понятно, что студии продадутся без особых усилий в первые дни. При этом трешки, например, выбывают медленнее.
Обычно линейка вознаграждения строится сверху вниз. Например, за «однушки» – 3%, за «двушки» – 2%, за «трешки» – 1%, потому что в общей сумме получаются сопоставимые значения, ведь большие квартиры стоят дороже.
- в каком tone of voice общаться с агентами,
- как организовать бронирование,
- как решать конфликты,
- какой размер вознаграждения установить.
Предложили сделать дифференцированную линейку вознаграждения, так как в экспозиции довольно много евродвушек и гораздо меньше студий. Понятно, что студии продадутся без особых усилий в первые дни. При этом трешки, например, выбывают медленнее.
Обычно линейка вознаграждения строится сверху вниз. Например, за «однушки» – 3%, за «двушки» – 2%, за «трешки» – 1%, потому что в общей сумме получаются сопоставимые значения, ведь большие квартиры стоят дороже.
Мы же сделали для «Войкова» наоборот: за студии и «евродвушки» – минимальный процент вознаграждения, не очень привлекательный для агента, а за «трешки» – 2%.
Агенты всегда смогут найти аргументы для продажи квартиры большей площади.
В работе с ценообразованием мы проанализировали проекты конкурентов по классу, локации, характеристикам и цене, затем оценили квартиры, описали стратегию старта продаж и дальнейшую работу со стоимостью.
Итоговый продукт мы всегда адаптируем под запросы, опыт и масштаб заказчика. Учитывая, что застройщик молодой, а команда, в основном сформирована из сотрудников крупного холдинга, которые отлично понимают бизнес, но имеют небольшой опыт в девелопменте, мы изложили данные максимально подробно и понятно.
После завершения этапа по построению системы мы можем продолжать сопровождение клиента, в ходе которого на еженедельной основе отслеживаем эффективность – план должен исполняться на ¼ каждую неделю. Перед началом месяца мы устанавливаем показатель по целевым лидам для отдела маркетинга.
Если в течение месяца есть провалы в продажах, сразу принимаем короткие решения для привлечения клиентов: стимулирующие мероприятия, возможное повышение мотивации менеджеров, изменение продуктовой рекламы. Такие тактические решения могут повлиять на ситуацию на этой неделе, чтобы в конце месяца прийти к плановому показателю.
В работе с ценообразованием мы проанализировали проекты конкурентов по классу, локации, характеристикам и цене, затем оценили квартиры, описали стратегию старта продаж и дальнейшую работу со стоимостью.
Итоговый продукт мы всегда адаптируем под запросы, опыт и масштаб заказчика. Учитывая, что застройщик молодой, а команда, в основном сформирована из сотрудников крупного холдинга, которые отлично понимают бизнес, но имеют небольшой опыт в девелопменте, мы изложили данные максимально подробно и понятно.
После завершения этапа по построению системы мы можем продолжать сопровождение клиента, в ходе которого на еженедельной основе отслеживаем эффективность – план должен исполняться на ¼ каждую неделю. Перед началом месяца мы устанавливаем показатель по целевым лидам для отдела маркетинга.
Если в течение месяца есть провалы в продажах, сразу принимаем короткие решения для привлечения клиентов: стимулирующие мероприятия, возможное повышение мотивации менеджеров, изменение продуктовой рекламы. Такие тактические решения могут повлиять на ситуацию на этой неделе, чтобы в конце месяца прийти к плановому показателю.
– Постановка отдела продаж в ЖК «Войков» нам очень помогла, мы скорректировали цены и построили работу на основе рекомендаций GMK. На сегодняшний день результаты отличные, хороший объем продаж. Сотрудничество было полезно тем, что разъяснило формирование мотивации сотрудников отдела продаж и агентств недвижимости, взаимодействие между ними. Соответственно, вся работа выстроилась более грамотно. Процесс взаимодействия был четким, динамичным и структурированным. Самое главное, что результат и аналитика GMK соответствуют действительности, на них можно опираться.
Александр Драгомирецкий
директор ООО «УК Вира»
Хотите настроить систему продаж?
Оставьте заявку для консультации
Нажимая кнопку «Отправить заявку», вы принимаете условия Пользовательского соглашения и даете согласие на обработку своих персональных данных на условиях, определенных Политикой обработки персональных данных.