Аудит сервисной компании «Унистрой»

Работая над нетипичными проектами, мы активно привлекаем узких отраслевых специалистов с опытом работы в топовых девелоперских компаниях. Аудит управляющей компании – как раз такой продукт, поэтому разобраться во всех внутренних процессах нам помогает Данил Солошенко – человек, который выстраивал с нуля работу сервисной компании в Бруснике, занимал руководящую позицию в «ПИК-Комфорт», провел ряд аудитов и реинжинирингов вместе с командой GMK.

На установочной встрече заказчик заявил, что работа сервисной службы налажена, но планируется расширять пул проектов в управлении, а значит, нужна книга стандартов, в которую войдут ключевые принципы работы. Однако такое желание преждевременно, ведь до того как перейти к вопросу развития и масштабирования, нужно понять, где компания находится сейчас. Проще говоря, с какой ступени мы будем стартовать – с первой или с десятой, ведь каждая ступень предполагает совершенно разные подходы к работе.

По механике эта услуга похожа на аудит продаж и маркетинга: мы выезжаем к девелоперу, посещаем офисы, объекты, разговариваем со множеством сотрудников.

После этого мы приступаем к формированию отчета. Первое, с чем мы разбираемся – это метрики: качественные и количественные, например, нагрузка на одного сотрудника или количество обращений из одного дома. Выясняем, знает ли девелопер об этих метриках и применяет ли их в работе. Наличие метрик – это стремление работать на результат. В «Унистрое» и «Территории Комфорта» давно сложилась практика замера NPS и CSI – это ключевые показатели, они помогают делать работу лучше и здраво оценивать отношение клиентов к бренду.

В дальнейшем диалоге мы выяснили, что активно замеряя качественные показатели (NPS и CSI), количественные показатели «Территория комфорта» не измеряет, а значит, внутри нет понятного ступенчатого контроля за происходящим на местах. Это говорит о разрыве процессов между топами и исполнителями. Выезд это подтвердил: мы выделили ряд замечаний, которые очевидны руководителям, но не линейным сотрудникам. Как раз это и стопорило развитие.

Итоговый отчет мы строим от общего к частному, расставляя пункты в порядке важности для слаженной работы:

• Саммари с аналитикой, из которой укрупненно видны основные проблемные зоны, а также практические рекомендации по их устранению.
• Анализ бизнес-процессов: изучаем работу сервисного блока и ее соответствие имеющимся в компании стандартам.
• Экспресс-анализ клиентской оценки: описываем состояние коммуникации с клиентами и даем рекомендации по улучшению основных параметров.
• Анализ существующей структуры, эффективности сотрудников, уровня компетенций, мотивации.
• Анализ состояния обслуживаемых домов.
• Выводы по потенциалу развития компании.
• Список задач с предполагаемыми сроками реализации.

Во время презентации отчета «Унистрою» мы услышали от команды, что, по сути, отразили в конкретных фактах их ощущения от текущей ситуации. Эти ощущения подтвердились четкими показателями, критериями, стандартами. Теперь у команды есть и платформа, которая поможет выстроить вектор дальнейшего развития (та самая ступень, с которой пойдет развитие).

В целом, управление домами – это игра вдолгую: если дом в среднем реализуется девелопером за три года (от проектного финансирования до передачи ключей), то управление домами – это задача часто на десятки лет. Результат от внедряемых изменений приходит не сразу, но уровень волатильности значительно ниже.

Портрет клиента, которому нужен аудит работы сервисной компании, для нас очевиден:

• Это девелопер, для которого важен тот город, в котором он живет и ведет свой бизнес. Девелопер, который заботится о качестве, которое он транслирует в рамках этого города.
• Это тот девелопер, который планирует присутствовать на рынке не только во время реализации проекта.
• Это системный застройщик, который знает, что, инвестируя сегодня в качественное управление домами, он формирует правильный маркетинг, закладывая возможность в будущем повышать лояльность клиентов.