Аудит и реинжиниринг сервисной компании ГК «Территория жизни»

Нам предстояло провести аудит, выяснить, в верном ли направлении движется компания, каких стратегий она придерживается. Реинжиниринг совпал со сменой руководителя этого направления, поэтому дополнительно мы провели онбординг нового топ-менеджера.

В связи с новым функционалом по отработке гарантийных случаев по квартирам с отделкой, увеличился объем заявок, следовательно, необходимо было подготовить и обучить персонал.

Для работы УК аудит полезен комплексным подходом — мы оцениваем работу по множеству показателей, проводим интервью с сотрудниками и жителями, изучаем внутренние стандарты и проверяем, исполняются ли они на практике. При этом не только указываем на проблемы, но и объясняем, почему они возникают.

Проблема может возникать в процессе выполнения заявок от жильцов. Когда нет четкой процедуры работы с обращениями (кто, за кем, что должен сделать, в какой срок), человек не понимает, когда и насколько качественно решат его проблему. А когда нет понимания, нет и желания взаимодействовать с такой управляющей компанией.

Причин может быть несколько: недостаток сотрудников, отсутствие контроля за выполнением задач и соблюдением стандартов. Как следствие — плохое качество работы.

Если во дворе грязно, то можно нанять дополнительных дворников, но не факт, что от этого станет чище. Представим, что человек устроился на должность дворника, ему сказали: «Вот твой дом, начинай работать». Руководству кажется, что этого достаточно, поэтому оно не считает важным подсвечивать такие моменты, как зоны ответственности сотрудника, обязательный результат его работы. У каждого человека в голове собственное представление о качественно выполненной задаче.

Например, в случае с уборкой снега могут быть такие варианты:

• Снег должен быть убран полностью или достаточно, чтобы просто можно было пройти?
  
• При уборке снега от бордюров важно формировать ровные линии или не стоит этого делать?
  
• Куда убирать снег, который был посыпан химией: в сторону газонов или за пределы территории?
  
  

И это только самые поверхностные вопросы.

Отсутствие системы онбординга, погружения нового человека в специфику принятых стандартов — одна из самых частых проблем сервисных компаний. Это приводит к тому, что у жителей складывается впечатление отсутствия хозяина на территории. При этом руководство компании вынуждено постоянно «тушить пожары» — направлять деньги и ресурсы на решение точечных проблем, не меняя ситуацию глобально.

Во время аудита команда GMK приезжает на проекты девелопера, осматривает дворы и подъезды и сверяет их со стандартами по чек-листу.

В 2020 году территория строящихся проектов требовала ухода и наведения порядка. А ведь именно сюда менеджеры отдела продаж приводили клиентов, чтобы показать реальную жизнь. В то время, когда дома только сданы, и люди заезжают в квартиры, особенно важно пристально следить за чистотой — постоянно заносят материалы, оставляя сколы на стенах, в подъездах появляются грязь и мусор.

Все это может создать впечатление, что реальность не соотносится с теми маркетинговыми обещаниями, которые девелопер транслировал ранее.

Для оценки лояльности жителей мы формируем вопросы, которые позволят взглянуть на качество сервиса их глазами. Измеряем два показателя:

• NPS (лояльность к бренду) — когда потребители оценивают по шкале от 1 до 10 вероятность того, что порекомендуют компанию своим друзьям и знакомым.
  
• CSI (индекс удовлетворенности клиентов) — когда клиенту предлагается оценить несколько параметров работы сервисной компании по шкале. Это похоже на рейтинг, который мы оставляем водителю после поездки в такси.
  

Дополнительно задаем уточняющие вопросы, чтобы понять, что тревожит клиентов: качество реакции управляющей компании, время ее работы, отсутствие прозрачности процессов, гарантийные обязательства застройщика — вариантов масса.

Аудит позволяет отследить качество работы и компетенции сотрудников, оценить внутренние стандарты. На основании нашей внутренней оценки и впечатлений клиентов формируем перечень базовых рекомендаций, которые реализуем вместе с клиентом в процессе реинжиниринга (который следует после аудита).

Мы даем набор инструментов, которые помогут усилить работу — предлагаем стандарты, видение структуры компании, зоны ответственности сотрудников. Чтобы реализовывать изменения было комфортно, формируем календарь на 6−12 месяцев, в течение которых планомерно происходят ключевые изменения.

В большинстве случаев это помогает добиться лучших результатов, используя те же ресурсы, которые есть на момент аудита.

Мы вновь отправились в Пензу для сверки порядка обслуживания домов, интервью с сотрудниками и опроса клиентов. В программе визита были и те проекты, которые мы оценивали в 2020 году, и новые, реализованные недавно. Проверили, устранены ли замечания, насколько системно меняется среда.

В рамках реинжиниринга описали программу оптимизации портфеля компании. Это фонд, который девелопер уже реализовал, фокуса на эти площадки и их окружении больше нет. Полезнее будет высвободить человеческий ресурс с этого проекта, отобрать лучший персонал и привлечь его на основные задачи компании.

На этапе внедрения сотрудники могут сопротивляться изменениям — делать что-то по-новому всегда сложнее. В процессе работы идет уточнение процессов, аналитика результатов, появляется чек-лист тех показателей, которых нужно достичь в итоге. На основании чек-листа позже формируется система мотивации — определяем, кто работает качественно, а кому стоит прокачать компетенции.

Процесс онбординга нового руководителя было важно провести во время реинжиниринга, чтобы максимально мягко интегрировать его в работу, выстроить взаимодействие с командой, не нарушая внутренних процессов.

Новому человеку важно знать, что происходило раньше, как менялась команда, какие существуют правила. Вхождение в должность пришлось на период очередного среза результатов и реинжиниринга.

Так как объем информации большой, процессов много, а сотрудник раньше не работал в сфере ЖКХ, мы совместно сверили результаты предыдущего аудита с новыми, оценили, что уже реализовано и что еще предстоит внедрить. Стандарты и процессы разрабатывали уже под нового руководителя и наблюдали, как он в них погружается.

По итогам чекапа решили держать фокус на том, чтобы в первую очередь закрыть старые пробелы, подтянуть вопросы коммуникаций с клиентами. По итогам интервью поняли, кто из сотрудников не готов работать по новой, более активной программе.

Помимо стандартизации, описательной части и наладки процессов, также активно включились в перестройку оргструктуры, помощь в поиске новых сотрудников для разных направлений: юридического, технического, клиентского. Помогли закрыть все вакантные позиции.