Check Up клиентского сервиса
для диджитал-интегратора Ремарк
С диджитал-интегратором Ремарк мы работаем в партнерстве – GMK настраивает продажи, а Ремарк внедряет и модернизирует CRM-системы. После одного из совместных проектов у Ремарк возник запрос на анализ и развитие клиентского сервиса. Мы проанализировали работу менеджеров компании с клиентом и составили план изменений, который позволит не только сделать коммуникацию проще и понятнее, но и значительно облегчит жизнь команде.
Предыстория
Центр управления продажами GMK готовил коммерческое предложение для клиента. Клиент был сложным и мы понимали, что не каждому под силу с ним работать, поэтому когда встал вопрос о привлечении Ремарк к проекту, мы рекомендовали подключить к работе конкретного проджект-менеджера. На резонный вопрос руководителя «почему именно он?» ответили, что этот сотрудник сильно вырос в компетенциях за последние несколько лет и сможет найти контакт с любым клиентом.
Через два часа CEO Ремарк перезвонил руководителю Центра управления продажами и предложил провести обучение для всех менеджеров компании, чтобы каждый из них был готов ответить на любые требования клиента.
Мы предложили тему, подготовили опросник и определились с аудиторией: менеджеры по продажам и проджект-менеджеры, – всего больше 20 человек. Перед нами стояло две задачи: рассказать, как продавать и как управлять проданным проектом.
Через два часа CEO Ремарк перезвонил руководителю Центра управления продажами и предложил провести обучение для всех менеджеров компании, чтобы каждый из них был готов ответить на любые требования клиента.
Мы предложили тему, подготовили опросник и определились с аудиторией: менеджеры по продажам и проджект-менеджеры, – всего больше 20 человек. Перед нами стояло две задачи: рассказать, как продавать и как управлять проданным проектом.
проблема:
У сейлза и проджекта произошел рассинхрон – первый пообещал навороченный продукт, а второй не понимает, как его реализовать с учетом клиентских ожиданий и ограниченного бюджета (потому что обычно наворочено=дорого). Что делать?
решение:
На старте работы над проектом нужно проводить установочную встречу – сейлз, проджект и команда девелопера. Цели: знакомство команд, сверка задач по договору, разбор механики работы, порядок действий при форс-мажоре (и что считать форс-мажором), в каком виде/как часто/кто/кому дает обратную связь.
Первый этап – вебинар
Команда Ремарк подошла к работе на редкость ответственно: каждый из них заполнил опросник и присоединился к вебинару. Эта встреча стала только первичным знакомством и определением менеджерских болей. Мы объяснили, что самое главное – договориться с клиентом на старте работы, а потом придерживаться этих договоренностей.
проблема:
Клиент не понимает какие задачи в работе. Как следствие – меняет приоритеты, добавляет все больше задач и злится, когда вы не успеваете сделать все в срок.
решение:
Вести протокол – все задачи в одном месте, по одной ссылке + еженедельные сверки по задачам. При появлении новой – решаем какую из текущих переносим в следующий спринт.
Во время проведения вебинара мы получили массу вопросов от участников, а после – прекрасную обратную связь: для команды были открытием многие моменты взаимодействия с клиентом. После этого стало понятно, что одним вебинаром мы не обойдемся, поэтому решили проводить полноценный чекап – масштабную оценку взаимодействия с итоговым планом – чек-листом по внедрению изменений.
Второй этап – чекап клиентского сервиса
Для СЕО Ремарк было важно, чтобы команда топ-менеджмента была вовлечена в этот процесс. HR-директору, директору по продажам и операционному директору стоит не только быть готовыми к проведению чекапа, но настроиться на внедрение изменений. По этой причине мы детально проработали техническое задание на чекап, описали, какие результаты хотим получить, на какие вопросы найти ответы
На старте работ мы два дня проводили очные интервью с сейлзами и проджектами, а затем еще один день посвятили тому, чтобы онлайн проинтервьюировать тех, кто по каким-то причинам не смог приехать в офис.
На старте работ мы два дня проводили очные интервью с сейлзами и проджектами, а затем еще один день посвятили тому, чтобы онлайн проинтервьюировать тех, кто по каким-то причинам не смог приехать в офис.
– Это стало настоящим размятием мозга. Если в девелопменте для нас все понятно: какие вопросы задать, о каких целевых показателях узнать, когда остановить ушедшего в дебри и перейти к следующей теме, то здесь вопросы должны быть максимально открытыми, чтобы менеджер рассказал то, что поможет глубже погрузиться в специфику IT-отрасли. В условиях ограниченного времени и большого количества опрашиваемых это было непросто.
Анна Шишкина
Руководитель Центра управления продажами GMK, Партнер
По итогам интервью мы составили список точек роста – показали, какая картина складывается сейчас и к какому результату предстоит прийти. Поскольку у нас нет экспертизы в IT-продуктах, нет и референсных значений именно в части нюансов отрасли. Например, мы не можем сказать, какие показатели конверсии в воронке продаж являются «средними по больнице». Но при этом точно знаем – отслеживать только конверсию из коммерческих предложений в сделки недостаточно. Нужно собирать дополнительные данные: объем лидов, первичные переговоры, презентации, повторные обсуждения.
Что интересного мы увидели в компании? Для себя выделили грейдовую систему окладов. Это обычное дело для разработчиков, но здесь это касается и проджект-менеджеров, потому что им часто приходится «работать руками». В части грейдов у компании очень четко прописанная система – что нужно сделать, какой объем работ, какую квалификацию сдать, какой экзамен пройти. И это, несомненно плюс. Еще один инструмент, с одной стороны понятный, а с другой – далеко не всеми бизнесами используемый – это митапы, когда вся команда собирается в начале недели, обсуждает, кто и что делает, с какими проблемами столкнулись, а затем руководитель резюмирует сказанное. Вообще, утренняя встреча руководителя с сотрудниками – это норматив менеджмента, но в IT это работает намного четче и слаженнее.
Сама по себе команда Ремарк довольно молодая, и работе с продуктом их учить не нужно – в этом плане у них достаточно компетенций. Нам важно было поработать над коммуникацией – умением ставить себя на равных с клиентом, выстраивать границы, решать возникающие разногласия. Например, сейчас ключевая проблема менеджеров в том, что клиент воспринимает их как внештатного сотрудника, который должен работать и быть на связи 24/7. И это нужно исправлять.
Что интересного мы увидели в компании? Для себя выделили грейдовую систему окладов. Это обычное дело для разработчиков, но здесь это касается и проджект-менеджеров, потому что им часто приходится «работать руками». В части грейдов у компании очень четко прописанная система – что нужно сделать, какой объем работ, какую квалификацию сдать, какой экзамен пройти. И это, несомненно плюс. Еще один инструмент, с одной стороны понятный, а с другой – далеко не всеми бизнесами используемый – это митапы, когда вся команда собирается в начале недели, обсуждает, кто и что делает, с какими проблемами столкнулись, а затем руководитель резюмирует сказанное. Вообще, утренняя встреча руководителя с сотрудниками – это норматив менеджмента, но в IT это работает намного четче и слаженнее.
Сама по себе команда Ремарк довольно молодая, и работе с продуктом их учить не нужно – в этом плане у них достаточно компетенций. Нам важно было поработать над коммуникацией – умением ставить себя на равных с клиентом, выстраивать границы, решать возникающие разногласия. Например, сейчас ключевая проблема менеджеров в том, что клиент воспринимает их как внештатного сотрудника, который должен работать и быть на связи 24/7. И это нужно исправлять.
проблема:
Клиенты пишут 24/7 и ожидают, что вы должны быть доступны в любое время, оперативно отвечать и решать возникающие проблемы.
решение:
На старте проекта спросите у клиента, в каком мессенджере ему удобно общаться и пишите ТОЛЬКО туда. Также обозначьте ваш часовой пояс и время, в которое вы доступны для диалога. Например, Анна Шишкина сразу предупреждает клиентов о том, что писать ей можно в любое время, но ответит она тогда, когда начнется рабочий день, а что касается срочных задач – лучше звонить, потому что уведомления легко пропустить. И каждый раз, когда клиент отклоняется от этих договоренностей, напоминайте ему, что все было решено на старте и изменениям не подлежит.
Третий этап – внедрение изменений
Мы предполагаем, что на полноценное внедрение всех изменений уйдет полгода. Поначалу кажется, что все понятно – бери и делай, но это всегда изменение привычки, а привычка меняется очень сложно. Есть правило обучения: в моменте нужно менять один элемент, который принесет наибольший эффект. Здесь же можно вспомнить о принципе Парето – 20% работы принесут 80% изменений.
– В Ремарк мы практикуем радикальную открытость – не закрываем глаза на внутренние или внешние проблемы. В такой культуре проще подготовиться к изменениям: открытое обсуждение, обмен идеями помогают команде внутренне на них настроиться.
Мы сами проводим много аудитов, поэтому я убежден в их полезности – такая практика помогает выявить точки роста: поднять приоритет очевидных задач, проработать выход из сложной ситуации, подсветить то, на что раньше не обращали внимания.
Сейчас мы продолжаем работу над повышением качества клиентского сервиса не только с точки зрения общения с клиентом, но и с точки зрения функционала – модернизируем личный кабинет, где каждый клиент может получать прозрачную отчетность, в реальном времени наблюдать за статусами по текущим задачам и документам.
Мы сами проводим много аудитов, поэтому я убежден в их полезности – такая практика помогает выявить точки роста: поднять приоритет очевидных задач, проработать выход из сложной ситуации, подсветить то, на что раньше не обращали внимания.
Сейчас мы продолжаем работу над повышением качества клиентского сервиса не только с точки зрения общения с клиентом, но и с точки зрения функционала – модернизируем личный кабинет, где каждый клиент может получать прозрачную отчетность, в реальном времени наблюдать за статусами по текущим задачам и документам.
Дмитрий Севостьянов
Основатель & CEO Ремарк
Так же работа строится и с большой компанией: мы можем выдать огромный список нововведений, а можем разделить их по подразделениям, по времени внедрения, и рассказать, что и в каком порядке надо менять. Именно поэтому процесс модернизации может занять несколько месяцев.
проблема:
Долгое согласование, сложно получить обратную связь. Вы выполнили задачу и ждете, пока клиент проверит ее и примет/даст комментарий. Но у него постоянно нет времени, а у вас задача так и остается открытой или хуже того, из-за нее сдвигаются остальные.
решение:
Резервируйте время клиента заранее. Когда в его календаре стоит 30-минутная встреча, будет проще разобрать все подобные моменты. Однозначно, это эффективнее, чем ждать, что он сам найдет время и сядет разбираться. Не забывайте: для многих все, что связано с автоматизацией – до сих пор сложно и непонятно.
Для менеджеров по продажам Ремарк мы дополнительно рекомендовали работу с бизнес-тренером Анной Печеркиной в формате коучингового подхода. В него входит детальный разбор звонков и их дальнейшей перестройкой. Этот формат мы запустили в период пандемии и до сих пор успешного его реализуем для больших и малых команд.
Ремарк – не первая IT-компания, для которой мы провели чекап. Ранее в таком же формате мы поработали с платформой Сделка.рф. Перед нами стояла ровно та же задача – понять систему работы и провести апгрейд. Здесь мы работали исключительно с командой продаж.
Хотите развивать клиентский сервис?
Оставьте заявку для консультации
Нажимая кнопку «Отправить заявку», вы принимаете условия Пользовательского соглашения и даете согласие на обработку своих персональных данных на условиях, определенных Политикой обработки персональных данных.